行业变革管理–您需要了解的内容
唯一不变的就是变化。这一智慧同样适用于企业–鉴于数字化变革的步伐比以往任何时候都更快。因此，那些通过系统化的变革管理来积极应对变革并保持敏捷性的企业才能提供明智的建议。这是确保增长、时刻关注机遇和风险以及优势和劣势的唯一途径。
对于制造企业来说，技术进步和更加智能化的生产工艺是一项核心挑战。只有采用智能生产工艺，才有可能在未来生产出具有竞争力和成本效益的产品。
如今，制造业的数字化转型是成功的关键，而变革管理则是合适的项目工具。每一个项目，包括变革管理，都需要双翼齐飞。就制造业而言，既需要技术 4.0，也需要转型文化 4.0。明智的变革管理流程可以解决这两方面的问题。本博客将介绍变革管理的基础知识。
变革管理定义
变革管理旨在推动组织和公司的转型进程，从而为组织带来意义深远的变革。衡量变革管理是否成功的标准是，变革是否为员工、管理人员和整个组织带来了新的发展机遇。
在最好的情况下，变革管理会在公司内部形成一种自我维持的动力，因为所有参与变革的大多数人都能理解变革的机会，适当而积极地参与变革，并在尽可能早的阶段利用变革带来的好处。
无论是商业模式、价值创造过程还是生产等领域的变革，基本上都是自下而上（自下而上）或自上而下（自上而下）进行的。
变革管理的场合
专门从事技术领域变革管理洞察的市场研究公司 CEB 指出，组织中最常见的变革场合包括：
- 文化变革/li>
- 领导层变动
- 市场拓展
- 合并或收购
- 重组
根据市场调研机构的数据，只有少数变革过程是成功的–根据 CEB 的数据，在所研究的 400 多项变革计划中，只有 34% 是成功的。大多数都失败了。管理者们常说”文化把战略当早餐吃。换句话说，现有的企业文化会把想要的新战略当早餐吃掉。
要使变革流程取得成功，就应积极启动和控制变革管理流程。
变革管理为何重要？
- 保持竞争力
- 替换或更改旧流程
- 根据所需的战略和结构调整管理方法
- 适时使用数字技术并从中获益
- 提高资源效率
- 建立积极的企业文化
成功变革管理的要素
成功的变革管理可以在公司内部形成一种 “变革思维”。这句话说起来容易，但要做到却并非易事。原因在于，一方面，监管要求限制了行动范围。另一方面，面对迫在眉睫的变革，员工往往会产生抵触情绪和恐惧心理。员工必须告别多年来熟悉的工作，适应新的流程。
基本上，变革管理过程可以分为不同的阶段。下文将介绍一些模式，因为从中可以得出结构化的行动计划
冰山：卢因的三阶段模型
库尔特-勒温（Kurt Lewin）提出的三阶段模式被广泛使用。他将社会群体的变化情况比作冰山：
- 解冻 – 除霜
- 变化– 变化
- 再冻结 – 冻结
卢因的理论后来得到了许多其他变革管理阶段和模式的补充，但仍然给人留下了深刻的印象。(另见下面的问答）。
„进步是一个美好的词。但它的原动力叫做变化。而变化是有敌人的。“
罗伯特-肯尼迪
变革管理流程
变革管理能否取得成功，取决于是否从一开始就制定了适当的流程。应始终牢记三个问题
- 改变了什么？
- 程序应如何运作？
- 需要采取哪些措施？
这些维度明确了变革进程的确切轮廓：
- 实施速度
- 变革项目的规模
- 可规划性
正确的方法
将改变什么？
第一步是清楚地了解哪些领域需要进行变革。FORCAM 采用的一种变革管理方法是所谓的 “迭代流程原型”
在变革管理流程的开始阶段 创建一个完整的 “流程手册”，即 “流程手册”。它映射了参与变革管理流程的人员–从技术工人到管理层再到各个部门–的所有要求。这就为所有要求绘制了蓝图。
流程手册有四个视角
- 高管视角 – 例如，从公司管理层的角度看战略目标
- 管理视角 – 例如，从部门经理的角度看流程和构件
- 蓝图视图 – 例如管理模块和具体流程
- 技术视角 – 例如技术和接口
这个过程是如何进行的？
在变革管理过程中，要对变革过程有一个清晰的整体认识，有三点非常重要
- 范围 – 需要回答以下问题：是一个部门的小型特定流程解决方案？还是涉及多个工厂的标准化运营管理？
- 成熟度– 重要的是要确定这是否仅仅是一个迁移、实施或更新当前流程的问题，还是一个从根本上改变业务模式的根本性变革迫在眉睫。
- 时间和阶段计划 – 项目必须在何时全面实施？何时可以启动？应采取哪些步骤？这些问题的答案将影响如何管理和控制流程。重要：为计划外事件预留缓冲时间。
如何找到正确的措施？
最后，必须确定变革管理的具体措施。在确定措施时，最好考虑以下几个方面：
- 团队 – 哪些部门必须参与其中？团队方面考虑的是认同程度，即管理层和员工对变革的接受程度。是否有足够的激励措施来促进变革文化？
- 范围 – 什么样的项目规模符合公司的使命和战略？哪些技能和资源已经具备？还需要哪些？
- 速度 – 项目必须以多快的速度启动和完成？必须找到合适的速度。根据库尔特-勒温（Kurt Lewin）的现场理论，可以假定绩效和生产率最初会大幅下降。关键词：学习曲线效应。
应根据明确的阶段计划来确定变革管理的措施。 John P. Kotter 的八步骤模型是变革管理过程各阶段的常用指南。我们将科特提出的阶段和措施以及我们自己的经验与任务和挑战汇编成图表。
阶段模型也证明了其在变革管理过程中规划和制定适当措施的价值。
- 初始化: 确定行动的实际需要，并将必要的变革传达给主要管理人员和员工，调动他们的积极性。
- 概念化: 制定具有明确目标的清晰战略，并提出相应的概念。计划取得哪些成果？
- 动员: 以适当的方式让员工了解和参与。员工应积极参与，使他们认识到变革的好处，接受变革过程，并在最佳情况下，在变革过程中发挥积极作用。
- 实施: 现在就进行改革，最好是采取易于管理、主次分明的步骤。定期审查和调整措施的结果。
- 稳定: 目标是在日常工作中成功实现变革。前提条件是工作变得更轻松、更愉快、更自立。
用户接受度衡量标准
- 用户参与 – 让用户参与开发和实施过程（”用户参与 “或 “用户介入”）。
- 管理层支持 – 支持高层或中层管理人员开展变革工作（领导风格与沟通）。
- 激励制度 – 公司修改或新增的激励制度。
- 培训 – 提高员工使用新系统的效率和效益。
- 组织支持 – 公司提供的其他措施。
- 同伴支持 – 员工可以得到同事的支持，而不必依赖项目团队（”任命大使”）。
- 设计特点 – 新系统的设计特别方便用户使用。