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Warum Shopfloor Management nötig und wichtig ist

Shopfloor Management Defintion

Shopfloor bedeutet im Deutschen so viel wie „Hallenboden“, „Werkstatt“ oder „Werkhalle“. Es ist der Ort der Wertschöpfung. Dabei lehnt sich das Shopfloor Management ganz klar am Lean Management an. Die Führungskräfte begeben sich direkt an den Ort, wo die Wertschöpfung stattfindet. Permanente Verbesserungen und Optimierungen der Prozesse direkt am Geschehen der Mitarbeiter sind die maßgeblichen Ziele des Shopfloor Managements. Doch Shopfloor Management ist noch mehr. Nicht nur die Prozesse rund um die Produktion sollen optimiert werden, sondern auch die Leitungs- und Führungsaufgaben einer Fertigung. Um diese Ziele zu erreichen, gibt es vier wesentliche Bestandteile beim Shopfloor Management. Auf diese wird im nachfolgenden Teil noch näher eingegangen.

Die Führungskraft soll beim Shopfloor Management eher als Coach und Motivator mit Autorität für die Mitarbeiter gelten und weniger einen autoritären Führungsstil anwenden. Wie ein Coach soll auch die Führungskraft die Mitarbeiter motivieren, qualifizieren und informieren. Durch die Rolle als Coach, welche die Führungskraft einnehmen soll, soll ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess im Arbeitsalltag geschaffen werden. Die langfristigen Ziele der Unternehmensvision sollen, wie auch die kurz- und mittelfristigen Ziele, auf sämtliche Bereiche bzw. Abteilungen der Teams verteilt werden.

Kurz gesagt dient das Shopfloor Management dazu, dass das Management sich viel näher am Mitarbeiter befindet und die Prozessverbesserung am Arbeitsplatz direkt geschieht. Dabei soll sich der Fokus der Mitarbeiter aus den zuarbeitenden Bereichen wie bspw. Entwicklung, EDV, Logistik, Vertrieb etc. darauf ausrichten, dass die Produktion fehlerfrei und effizient funktioniert. Die Prozessverbesserungen durch das SFM dienen aber auch zur täglichen Erfüllung der Kundenanforderungen. Schließlich ist es wichtig, eine zufriedene Kundschaft zu haben.

Shopfloor Management – Diese vier wesentlichen Bestandteile gibt es

Das SFM besteht aus vier Kernbestandteilen und, wenn man es genau nimmt, einem zusätzlichen fünften Bestandteil, auf die wir im Folgenden einzeln eingehen werden:

  • Führen (vor Ort)
  • Kommunikation untereinander
  • Kennzahlen in visueller Form darstellen
  • Probleme nachhaltig lösen
  • Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Die vier Bestandteile des Shopfloor Managements

Führen (vor Ort)

Das Führen vor Ort stellt beim SFM einen wesentlichen Bestandteil dar. Der Lean-Ansatz ist dabei klar zu erkennen und beinhaltet wiederum drei Anforderungen, die an die Führung gestellt werden:

  • Genchi Genbutsu & Gemba
  • Hoshin Kanri
  • Hansei

Bei Hansei handelt es sich darum, sich selbst zu reflektieren und eine offene Fehlerkultur zu leben. Dabei soll aber ganz klar von Schuldzuweisungen Abstand genommen werden und stattdessen eine positive Fehlerkultur entstehen. Fehler werden also als wertvoll erachtet. Dies soll wiederum die Möglichkeit bieten, sich ständig zu verbessern und weiterzuentwickeln.

Genchi Genbutsu & Gemba bedeutet, dass die Mitarbeiter direkt an dem Ort Ihrer Arbeit bzw. des Geschehens geführt werden. Das Wort Gemba bedeutet dabei Produktion. Die Führungskräfte sollen sich also in Richtung der des Ortes der Produktion aufhalten. Wie bereits weiter oben geschrieben, ist das Problem bei vielen Führungskräften heutzutage, dass sie sich zu weit von den Mitarbeitern entfernt haben. Sie sind häufig ganztägig in Meeting und Konferenzen mit Kunden und anderen Führungskräften und bekommen nur wenig vom eigentlichen Tagesgeschehen ihrer Mitarbeiter mit. Die nahe Kommunikation mit ihren Mitarbeitern soll dazu dienen, dass sich die Führungskräfte zum einen besser in ihre Mitarbeiter hineinversetzen und sie verstehen können und zum anderen ein besseres Verständnis für die Ursache eines Problems und deren Lösungsansätze zu entwickeln.

Bei Hoshin Kanri handelt es sich um eine Führungsmethode, die richtungsweisend definierte Ziele von oberster Ebene vorgibt. Die lang-, mittel- und kurzfristigen Ziele sollen dabei auf sämtliche Bereiche, Abteilungen und Teams eines Unternehmens heruntergebrochen werden. Dies gelingt dadurch, dass kleinere Durchbruchsziele definiert werden. Diese leiten sich aus der Unternehmensvision ab. Anschließend wird das ganze Unternehmen auf diese transparenten und einheitlichen Ziele ausgerichtet. Ein weiterer Schritt ist es, die Ziele zeitlich und inhaltlich auf der untersten Ebene zu konkretisieren. Der Hoshin-Ansatz den Zusammenhalt und die Kommunikation untereinander. Hoshin Karan wird zudem in die drei Bestandteile Daily Management, Crossfunctional Management und Hoshin Management eingeteilt. Das Daily Management sorgt dafür, dass den Mitarbeitern klar definierte Ziele vorgegeben werden. Das Crossfunctional Management ist dafür zuständig, dass die Ziele der einzelnen Bereiche aufeinander abgestimmt und ausgerichtet sind. Schließlich richtet das Hoshin Management alle Bereiche und Aktivitäten nach den Unternehmenszielen aus. Schnittstellenvertreter sorgen dafür, dass die Kennzahlen über den eigenen Bereich hinaus koordiniert werden. Zudem erfolgt eine Abstimmung mit dem Middle-Management.

Kommunikation untereinander

Kommunikation ist in der heutigen Zeit nicht wegzudenken. Sei es im privaten oder im geschäftlichen Bereich, ohne Kommunikation läuft nichts. Kommunikation ist für eine Führungskraft Grundvoraussetzung. Nur eine gute Kommunikation verhindert Missverständnisse. Dabei findet die Kommunikation direkt am Ort des Geschehens und nicht fernab statt. Die Führungskraft soll die Selbstmanagement-Fähigkeiten der Mitarbeiter fördern. Wie bereits an anderer Stelle erwähnt, soll die Führungskraft dabei als Coach fungieren und nicht autoritär handeln. Die Kommunikation mit den Mitarbeitern soll auf Augenhöhe geschehen. Den Mitarbeitern werden von der Führungskraft Fragen gestellt, welche die Mitarbeiter zum Nachdenken anregen sollen. Diese Art der Fragestellung soll den Mitarbeitern das Gefühl vermitteln, den Erfolg für die Lösung eines Problems für sich selbst zu beanspruchen. Das führt wiederum dazu, dass die Mitarbeiter motiviert sind, eigene Lösungswege zu erarbeiten. Ebenso sollen dadurch von den Mitarbeitern neue Ideen hervorgebracht werden. Zudem erhält die Führungskraft Informationen aus erster Hand und nicht über zahlreiche Umwege. Das hat zur Folge, dass die Entscheidungen, die getroffen werden müssen, direkt am Ort des Geschehens stattfinden. Nicht nur ist die Kommunikation zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern wichtig, sondern auch die Kommunikation zu den einzelnen Schnittstellen. Nur so ist gewährleistet, dass eventuell auftretende Probleme durch Anwesenheit der Schnittstellenvertreter so früh wie möglich angesprochen und beseitigt werden können. Nur mit einer funktionierenden und gut geregelten Kommunikation ist gewährleistet, dass die Informationen zum richtigen Zeitpunkt mit der nötigen Qualität und geringem Aufwand von Ressourcen bereitgestellt werden können.

Kennzahlen in visueller Form darstellen

Die am Prozess beteiligten Mitarbeiter müssen in der Lage sein, folgende Fragen zu beantworten:

  • Welchen Auftrag und welches Ziel hat das Team?
  • Welche Kennzahlen werden benutzt, um dies zu messen?
  • Wie viel weicht der IST-Zustand vom SOLL-Zustand ab?
  • Was genau gibt es für Prozesse und welche Probleme gibt es im Zusammenhang mit diesen Prozessen?
  • Welche Maßnahmen sind geplant, um diese Probleme zu lösen bzw. welche Verbesserungen können eingeführt werden?

Als Grundlage dienen verschiedene Kennzahlen, durch die das Ganze visualisiert dargestellt werden soll und kann. Dabei ist darauf zu achten, die zu visualisierenden Kennzahlen auf das Nötigste zu beschränken. Die Kennzahlen dienen dabei sowohl zur Steuerung als auch als Information für die weitere Planung. Nur, wenn die Unternehmensziele konsequent auf die verschiedenen Prozessebenen heruntergebrochen sind, haben diese einen hohen Wert für das SFM, da die Prozesse sich am Kunden ausrichten und die einzelnen Prozesse zum Erreichen der Ziele klar im Fokus stehen. Am Management-Board müssen diejenigen Kennzahlen sichtbar gemacht werden, die den jeweiligen Unternehmensbereich auf die Ziele des Unternehmens ausrichten, die von entscheidender Bedeutung für denjenigen Kunden sind, der nach dem eigenen Prozess folgt sowie die Kennzahlen, die mögliche Probleme und Hindernisse im Prozess aufzeigen. Zur Orientierung an den Kennzahlen spielt das sogenannte SMART-Prinzip eine große Rolle. Die Kennzahlen müssen dabei folgende Anforderungen erfüllen:

  • Sie müssen spezifisch sein (s = specific).
  • Sie müssen messbar sein (m = measurable).
  • Sie müssen von den Mitarbeitern akzeptiert werden (a = accepted).
  • Die Ziel- und Grenzwerte müssen so gewählt sein, dass sie realistisch sind (r = realistic).
  • Es muss eine zeitlich schaffbare Vorgabe für die Umsetzung erfolgen (t = timely).

Die Kennzahlen können dabei in verschiedenen Arten wie beispielsweise Qualität, Kosten, Termine und Personen dargestellt werden.


Probleme nachhaltig lösen

Um Probleme dauerhaft zu lösen, ist es unerlässlich, bei der Problemlösung systematisch vorzugehen. Dabei ist es wichtig, dass Methoden zum Einsatz kommen, die nicht kompliziert sind. Die Methoden müssen dem Bildungsgrad aller Mitarbeiter entsprechen. Es reicht nicht aus, den Mitarbeitern in Form von (nur einer) Schulung(en) Ansätze zur Problemlösung beizubringen. Ein Problem selbstständig zu lösen ist für die Mitarbeiter ein Lernprozess, der sich nach und nach entwickelt. Für den Prozess der Problemlösung sollte man den von W. E. Deming herausgebrachten PDCA-Zyklus verwenden. Dabei handelt es sich um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit vier immer wiederkehrenden Schritten:

  • Schritt 1: Planungsphase (plan).
  • Schritt 2: Die Lösung anwenden bzw. ausprobieren (do).
  • Schritt 3: Die Verbesserungsmaßnahmen müssen überprüft und beurteilt werden (check).
  • Schritt 4: Die Lernerfolge werden ausgewertet und es wird sich danach gerichtet (act)

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Der KVP ist eine Grundvoraussetzung für das Shopfloor Management, um eine Lean-Kultur im Unternehmen zu leben. Ursprünglich kommt der KVP aus dem Japanischen. Dort ist er unter dem Begriff Kaizen bekannt. Kaizen setzt sich aus den Wörtern kai=ändern und zen=das Gute zusammen. Es soll alles zum Besseren verändert werden, was sich letztendlich in den Prozessen widerspiegelt.

Letztendlich soll das Lean-Denken sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Führungskräften zu einem veränderten Denken führen, denn die Lean-Kultur ist im Gegensatz zu unserer westlichen Kultur ein ganz anderes Denken. Letztendlich soll das Unternehmen durch stetige Verbesserung permanent dazulernen bei gleichzeitiger Messung der angewandten Methoden.

Welche Vorteile hat Shopfloor Management für Unternehmen?

Auf Grund der Tatsache, dass eine kontinuierliche Prozessverbesserung stattfindet, ergeben sich folgende Vorteile für Unternehmen:

  • Falls etwas vom eigentlichen Prozess abweicht, kann schneller reagiert werden
  • Ressourcen werden optimal eingesetzt
  • Es wird nachhaltig geplant und kontrolliert
  • Optimierungspotenziale und Ergebnisse werden deutlich besser erkannt und dargestellt
  • Deutlich mehr Transparenz der Soll-/Ist-Zustände sowie der Trends
  • Bessere Kommunikation innerhalb der Team und höhere Selbstdisziplin

Welche Probleme können beim Shopfloor Management auftreten?

Wo viel Licht ist, gibt es natürlich auch Schatten, so auch beim Shopfloor Management. Durch den kontinuierlichen Verbesserungsprozess entstehen zeitgleich neue Herausforderungen für die Unternehmen, an welche sie sich anpassen müssen. So müssen beispielsweise Management und Mitarbeiter optimal zusammenarbeiten. Da dies aber oft nicht der Fall ist, bleibt dies eine große Herausforderung für Mitarbeiter und Management. Shopfloor Management darf auch keinesfalls zur Kontrolle dienen. Vielmehr soll die Kommunikation zwischen Management und den Mitarbeitern gefördert bzw. verbessert werden. Eine weitere Gefahr besteht darin, dass es zu Bereichsdenken kommen kann. Ein zu enger Zeitplan kann zudem ein Hindernis beim Shopfloor Management sein.

Was bedeutet Lean Management?

Beim Lean Management, zu deutsch „schlankes Management“ geht es um die kontinuierliche Verbesserung der Betriebsabläufe. Verschiedene Lean-Methoden, Denkmuster und Verfahren werden mit dem Ziel angewendet, Prozesse miteinander zu harmonisieren und ein Produktionssystem zu schaffen, welches auf Verschwendung verzichtet. Dies alles erstreckt sich über die gesamten Unternehmensbereiche und darüber hinaus.

Das Kernthema beim Lean Management ist es, sich am Kunden zu orientieren und die Kosten zu senken. Dabei wird geschaut, wo Verschwendungspotenziale vorhanden sind, um diese anschließend zu beseitigen. Sämtliche Arten der Verschwendung entlang der Wertschöpfungskette sollen durch das Lean Management beseitigt werden. Für den Kunden ergibt sich der Vorteil, dass durch das Beseitigen der Verschwendungspotenziale die Produkte bzw. Güter dem Kunden zu einem günstigeren Preis angeboten werden können. Das Lean Management kann auf verschiedene Bereiche in einem Unternehmen angewandt werden. Dazu zählen unter anderem das Büro (Lean Administration), die Produktion und die Logistik.

Fazit: Nur, wenn beim Lean Management eine genaue Definition der Prozesse, die Beschreibung von Schnittstellen sowie das frühe Reagieren auf Fehler angewandt werden, können qualitativ hochwertige Produkte hergestellt werden.

Erfahren Sie mehr in unserem Blog wie in Ihrem Unternehmen die Lean Transformation funktionieren kann.

 

Über den Autor

Victor Gruber ist studierter Betriebswirt und hat nach seinem dualen Studium bei der FORCAM GmbH bereits mehrere Jahre Erfahrung in den Bereichen Marketing und Vertrieb gesammelt.

Sein Interesse gilt insbesondere neuen Technologien und digitalen, datenbasierten Geschäftsmodellen. Digitale Transformation und das IIoT sind sein Steckenpferd.

Victor Gruber

Marketing Manager

victor.gruber@forcam.com
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