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Qu’est-ce que le Lean Management ?

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Le lean Management consiste à appliquer les principes Lean, perfectionnés par Toyota, à la discipline de la gestion de projet. Les deux axes fondamentaux sont : apporter de la valeur au client et minimiser le gaspillage, et les gestionnaires de projet Lean s’efforcent de mener à bien les projets tout en restant fidèles à ces valeurs.

Le Lean nomme trois types de gaspillage (les “3M”) :

  • Muda – temps et efforts gaspillés pour des activités qui n’apportent aucune valeur au client.
  • Mura – un processus de production irrégulier et incohérent, entraînant un gaspillage de temps et de ressources.
  • Muri – utilisation excessive de machines ou d’employés.

L’application des pratiques du lean Management permet de réduire tous les types de gaspillage, laissant au processus une chance de devenir plus efficace, plus prévisible, orienté vers la valeur, rentable et durable. Voici un guide complet qui vous explique en détail comment fonctionne le lean Management.

Comment fonctionne le lean Management ?

La réflexion sur les processus Lean est centrée sur les besoins du client. C’est le client qui identifie la valeur de votre processus. Sur cette base, vous cartographiez la chaîne de valeur du processus et établissez le flux sortant. Tout au long du cycle de vie du projet, les opportunités d’amélioration sont notées et exploitées afin de garantir une croissance et une optimisation constantes du processus.

Étape 1 : Se concentrer sur la valeur – telle que définie par votre client

Outre les objectifs Lean, vous souhaitez que le projet apporte de la valeur. Mais la valeur ne peut être définie que par le client. Qui est le client ? Est-ce la direction, le sponsor du projet ou l’utilisateur final du produit pour lequel le projet est développé ? On peut dire que ce peut être l’un ou l’autre :

  • Le dirigeant ou les actionnaires, qui veulent que le produit soit livré d’une manière durable, contrôlée et rentable.
  • L’utilisateur final, ou le client, qui paiera pour le service et sera directement affecté par sa qualité.

Exemple : Disons que vous êtes engagé pour un projet de création d’un site d’achat pour un magasin de produits naturels. Qui serait le client : le propriétaire du magasin qui paie pour le site web ou le client potentiel qui achètera des articles sur le site ?

Dans ce contexte, le client du projet est le propriétaire du magasin, tandis que le client du produit est la personne qui achète les articles de santé. Mais quel que soit le client, nous pensons que le fait d’apporter de la valeur à l’un doit également apporter de la valeur à l’autre.

Le propriétaire du magasin ne voudrait pas travailler avec un site de mauvaise qualité, qui pourrait faire fuir les clients. Ses clients ne voudraient pas que le magasin fasse faillite, ce qui signifierait qu’ils ne pourraient plus se procurer leurs produits dans le temps. La qualité constante des produits de Toyota, récompensée par une grande fidélité des clients, est un exemple vivant de la réussite de l’approche Lean du processus orienté valeur client.

Étape 2 : Visualisez la chaîne de valeur

L’exemple ci-dessus de deux clients et de deux flux de valeur révèle qu’il y a deux processus à prendre en compte. Le premier processus serait la gestion de projet, qui aboutit à la livraison du site Web dans les délais, dans les limites du budget et conformément aux exigences. L’autre processus serait la création d’un magasin de produits de santé en ligne qui serait mis en ligne une fois le projet terminé.

Pour ces deux processus, il faudrait établir une chaîne de valeur distincte. Ensuite, il faut déployer un processus d’amélioration continue pour assurer une réduction maximale des déchets et une livraison de qualité.

Il est courant pour les gestionnaires de projets Lean de faciliter la visualisation de la chaîne de valeur et du flux de travail à l’aide de tableaux Kanban. Comme ils cherchent également à réduire au minimum les réunions et les rapports d’état, l’intégration de Kanban permet à chacun de voir l’état actuel du projet à tout moment. Kanban et Lean capitalisent tous deux sur l’application du Gemba : il vaut mieux voir l’état d’avancement par soi-même que de se fier à un rapport qui peut être produit et prend plusieurs heures.

Étape 3 : Augmenter le débit du processus

De la même manière qu’un processus de fabrication Lean nécessite de surveiller les valeurs de débit et de temps de cycle, il en va de même pour Le lean Management. Les chefs de projet Lean cherchent à mettre le produit entre les mains de leurs clients aussi rapidement que possible. À la fin de chaque cycle Planifier, Faire, Vérifier, Agir, l’équipe de projet examine les moyens d’améliorer la vitesse et de réduire le gaspillage, ce qui lui permet de livrer plus efficacement les fonctionnalités suivantes au client.

Étape 4 : Passer des services “push” aux services “pull”

Dans la fabrication traditionnelle, les commandes sont transmises au fabricant au fur et à mesure qu’elles arrivent, ce qui l’oblige à faire du rattrapage. Les gestionnaires Lean s’assurent que les clients génèrent le travail – en remontant leur demande. Ils assurent une communication ouverte avec les clients, ce qui leur permet d’avoir la compréhension nécessaire pour fournir la fonctionnalité au moment où elle est requise. Cela signifie qu’il est nécessaire de comprendre le temps de cycle du processus, ainsi que les comportements des clients.

La limitation des travaux en cours est un élément indissociable du lean Management. L’objectif est de fournir au client uniquement les éléments nécessaires et de le faire rapidement. Cela rend les projets Lean beaucoup plus courts que les projets traditionnels. Par exemple, un an est considéré comme un délai très long pour un projet Lean, de nombreuses entreprises déployant la production quotidiennement.

Les phases tampons des projets traditionnels allouent du temps supplémentaire pour tenir compte des risques tels que les dépassements de calendrier et de coûts. Le lean Management utilise des étapes tampons uniquement pour protéger une contrainte d’encours ou une chaîne critique du projet – la partie qui prend le plus de temps à être réalisée. Comme elle est susceptible de changer, le chef de projet doit veiller à protéger cette chaîne à l’aide de tampons et de limites d’encours.

Étape 5 : Améliorer en permanence

Dans le cadre de la gestion de projet traditionnelle, un événement sur les leçons apprises est réalisé dans le cadre de la clôture du projet. Mais le problème avec les leçons apprises est que, bien qu’elles puissent aider les projets futurs, elles manquent l’opportunité d’améliorer le travail terminé.

Le lean Management vise l’amélioration continue. Le Kaizen Blitz est un événement dédié de quatre ou cinq jours au cours duquel les parties prenantes concernées se réunissent pour déterminer la cause profonde et la solution d’un problème survenu au sein du processus – sur-le-champ.

Pourquoi intégrer le Lean Management ? 

Processus de gestion de projet traditionnel ou le Lean Management

Les principes Lean sont appliqués à la gestion de projet depuis la publication de “Lean Software Development : An Agile Toolkit” par Mary et Tom Poppendieck en 2003. Bien que le Lean Management soit loin d’être aussi bien établi que le lean Manufacturing, la comparaison des deux cycles de processus ci-dessous vous permettra d’apprécier rapidement la différence entre un modèle traditionnel ou en cascade du cycle de vie de la gestion de projet et sa contrepartie Lean acceptée.

Dans la gestion de projet traditionnelle, de nombreuses activités se déroulent en même temps, le produit étant livré à la toute fin. Alors que le lean Management cherche à apporter de la valeur aux clients rapidement et en continu, grâce à l’extraction des produits livrables et à l’adaptation de leur traitement à la limite actuelle du WIP.

Gestion de projet Agile ou Lean

Les termes Lean et Agile sont parfois utilisés de manière interchangeable, ce qui, bien qu’inoffensif, n’est pas nécessairement correct. Lean et Agile décrivent tous deux une manière d’aborder le travail en se concentrant sur la valeur, mais ils recommandent des moyens quelque peu différents pour y parvenir. L’échelle à laquelle les deux approches peuvent s’étendre dans une entreprise est également un facteur de différenciation important.

  • Le Lean, issu des pratiques de fabrication, est davantage une approche systématique, une méthode de rationalisation de la production de valeur à l’échelle de l’entreprise.
  • Agile, qui trouve ses racines dans le génie logiciel, se concentre également sur la production rapide d’une valeur élevée. Mais il le fait en appliquant des itérations courtes et en s’attachant à perfectionner la collaboration au sein de l’équipe.

En résumé, Lean et Agile aident les équipes et les entreprises à mieux travailler et à offrir une meilleure qualité à leurs clients. Il est donc courant que les organisations tirent parti des recommandations des deux méthodes pour obtenir les meilleurs résultats possibles.

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Christophe possède plus de 26 années d’expérience en direction commerciale et direction générale pour des éditeurs de logiciels de premier plan opérant sur le marché de la digitalisation d'entreprise et de l'automatisation des processus. Après avoir dirigé l'éditeur de logiciels Suédois ReadSoft pendant 18 ans, Christophe Rebecchi a lancé sur le marché Français la filiale de Trintech, puis repris la direction Europe du Sud de Winshuttle et de l'éditeur de RPA Automation Anywhere sur le marché Français, avant de prendre la Direction Générale de l’éditeur de solutions IIoT / MES Forcam pour la France et les pays Francophones.

Christophe Rebecchi

Managing Director at FORCAM

christophe.rebecchi@forcam.com
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