zur Blogübersicht

Change Management – Das müssen fertigende Unternehmen wissen

Published: · Last updated: · 18 min Lesezeit

Veränderung ist etwas, mit dem jede Organisation leben muss, unabhängig von Branche oder Prozessen. Unternehmen müssen ihr Wachstum, ihre Chancen & Stärken sowie ihre Bedrohungen & Schwächen stetig überwachen und agil genug sein, um sich zu verändern.

Vor zwanzig Jahren war es noch möglich, Entscheidungen über Monate oder sogar Jahre hinweg zu treffen. Doch angesichts des raschen digitalen Wandels, der durch die Digitalisierung inzwischen in allen Branchen stattfindet, und dem explosionsartigen Anstieg der Möglichkeiten zur digitalen Datennutzung ist Stillstand oder eine zu langsame Reaktion nicht nur nicht ratsam, sondern kann auch selbstmörderisch sein.

Für produzierende Industrieunternehmen ist diese Tatsache heute noch dringender als je zuvor. Da der technologische Fortschritt zu intelligenteren Fertigungsverfahren führt und die Notwendigkeit besteht, so kosteneffizient wie möglich zu produzieren, müssen Unternehmen ständig auf der Hut sein, um Chancen zu erkennen und zu nutzen.

Unabhängig davon, ob Ihr Fertigungsunternehmen versucht, Branchentrends vorherzusagen oder schnell auf sie zu reagieren, ist das Änderungsmanagement für nachhaltiges Wachstum von entscheidender Bedeutung.

Was ist Change Management?

Mit Hilfe von Change Management werden Veränderungsprozesse in Unternehmen beschrieben, die einen transformativen Charakter besitzen und eine weitreichende Veränderung in einer Organisation bewirken sollen. Die Gründe für die Veränderung können so vielfältig sein wie das Change Management selbst. Etwas hat sich Ihr Unternehmen zum Ziel gesetzt, einen neuen Markt zu besetzen oder möchte im Zuge der Digitalisierung neue Technologien einführen um eine grundlegende Veränderung innerhalb der eigenen Wertschöpfungsprozesse zu erwirken, die Ihr Unternehmen wettbewerbsfähiger macht.

Damit fällt jeder Plan, Prozess oder jedes Verfahren mit dem Ziel der Veränderung unter den Begriff Change Management. Es geht darum, dynamische Organisationen zu schaffen, die die Chance des Wandels verstehen, sich angemessen darauf vorbereiten und die Vorteile zum richtigen Zeitpunkt nutzen. Für Unternehmen die erfolgreiches Change Management betreiben, bedeutet Veränderung eine Chance, neue Wachstumsmöglichkeiten zu erschließen für Mitarbeiter, Führungskräfte und die gesamte Organisation an sich.

Obwohl es natürlich ist, Change Management nur als ein Projekt zu betrachten, das für einen transformativen Wandel steht, ist dies nicht immer der Fall. Organisationen erleben in der Regel ständig interne und externe Veränderungsimpulse, sowohl große Corporates als auch kleine Start-Ups. Einige können in Form von Änderungen des Wertschöpfungsprozesses kommen, die zur Optimierung kleiner Teile der Produktionslinie erforderlich sind. Gleichzeitig können andere signifikante und globale Veränderungen betreffen, die eine ganze Organisation durchläuft, von unten nach oben (Bottom-up) oder von oben nach unten (Top-down).

Laut CEB, einem Marktforschungs-Unternehmen, das sich auf Change-Erkenntnisse im Bereich der Technologie spezialisiert hat, sind Veränderungen sogar noch häufiger, als wir denken. Sie stellten fest, dass die durchschnittliche Organisation innerhalb der letzten drei Jahre mit 5 entscheidenden Veränderungen konfrontiert war. Außerdem werden 73% der Unternehmen innerhalb der nächsten drei Jahre mit weiteren Veränderungen konfrontiert sein. Zu den häufigsten Arten von Veränderungen, die die Unternehmen ihrer Meinung nach erleben, gehören die folgenden:

  • Kulturwandel
  • Führungswechsel
  • Markterweiterung
  • Fusion oder Übernahme
  • Neustrukturierung

Wenn man bedenkt, dass der Wandel in Organisationen so häufig vorkommt, ist es sinnvoll für dedizierte Systeme zu sorgen, mit denen der Change Prozess gesteuert und eingeleitet werden kann. Dies gilt insbesondere deshalb, weil aufgrund verschiedener Faktoren, die wir später erörtern werden, Veränderungsinitiativen nicht immer erfolgreich sind.

CEB berichtet, dass von den über 400 untersuchten Veränderungsinitiativen nur 34% erfolgreich waren. Von den übrigen scheiterten 50%, und 16% brachten gemischte Ergebnisse. Das macht deutlich, wie wichtig es ist, sich angemessen auf Veränderungen vorzubereiten.

Warum ist Change Management wichtig für Ihr Unternehmen?

  • Wettbewerbsfähig bleiben
  • Veraltete Prozesse ablösen oder verändern
  • Management-Methoden an die aktuelle oder gewünschte Unternehmensstruktur anpassen
  • Digitale Technologien rechtzeitig gewinnbringend einsetzten
  • Ressourcen bündeln und effizienter einsetzen
  • Neue, positivere Unternehmenskultur etablieren

Elemente für erfolgreiches Change Management

Erfolgreiches Change Management bedarf eines „Veränderungs-Mindsets“. Denn um die Konkurrenz zu schlagen oder den Anschluss an neue Trends nicht zu verpassen, muss man „veränderungsbereit“ sein. Dies ist in einer Industrie wie der Fertigungsindustrie, die diversen Vorschriften und Normen unterliegt, die der Sicherheit Vorrang vor der Geschwindigkeit einräumen, nicht immer so einfach. Außerdem besteht ein großer Teil des Änderungsmanagements darin, Mitarbeiter, die sich mit vertrauten Arbeitsabläufen vertraut gemacht haben, dazu zu bringen, sich an neue Veränderungen anzupassen. Es gibt eine Vielzahl an unterschiedlichen Change Management-Modellen, um den Änderungsprozess in einem Unternehmen zu beschreiben. Was sie alle gemeinsam haben ist, dass der Change Management Prozess in unterschiedliche Phasen eingeteilt ist. Am weitesten verbreitet ist das 3-Phasen Modell nach Lewin, das den Prozess in drei Phasen unterteilt:

  • Unfreeze – Auftauen
  • Change– Verändern
  • Refreeze – Einfrieren

Lewin beschreibt den Wandel in einem Unternehmen mit einem Eisblock, der zuerst aufgetaut, dann umgeformt und anschließend wieder eingefroren wird. Zwar wurde Lewins Theorie mittlerweile durch zahlreiche weitere Change Management-Phasen und -Modelle ergänzt. Um Veränderungen in einem Unternehmen zu beschreiben und den komplexen Prozess zu veranschaulichen, eignet es sich jedoch immer noch gut.

„Fortschritt ist ein schönes Wort. Seine Triebkraft aber heißt Wandel. Und der Wandel hat seine Feinde.“

Robert Kennedy

Der Change Management Prozess

Jetzt wollen wir darüber sprechen, wie ein digitales Change-Projekt von der ersten Phase des Prozesses an umgesetzt wird und wie der Erfolg sichergestellt werden kann. Obwohl jeder akzeptiert, dass Veränderungen in den meisten Fällen unvermeidlich und wünschenswert sind, haben wir immer noch eine unbewusste Voreingenommenheit gegen Veränderungen. Als Menschen sind wir Geschöpfe der Routine, und wenn sich jemand in diese Routine einmischt, kann uns das unangenehm sein oder sogar dazu führen, dass wir Veränderungen ablehnen.

Die Gewährleistung eines erfolgreichen Ergebnisses hängt davon ab, dass wir von Anfang an den richtigen Prozess verfolgen. Bei der Gestaltung und Umsetzung des Prozesses sollten drei Hauptbereiche im Auge behalten werden – was wird verändert, wie wird der Prozess ablaufen und welche Maßnahmen sind erforderlich. Aus diesem Grund möchten wir solch ein Change Projekt zuerst einmal in kleine Filethäppchen untergliedern. Stellen Sie sich einen dreidimensionalen Würfel vor, bei dem die drei sichtbaren Seiten für jeweils ein Unterscheidungsmerkmal stehen.

Ein Change Projekt lässt sich in folgende 3 Merkmale unterteilen:

  1. die Geschwindigkeit der Umsetzung
  2. die Grüße des Veränderungsprojektes
  3. Die Planbarkeit

Die richtige Vorgehensweise

Was wird geändert?

Das würden wir die Theorie des Arbeitssystems nennen. Es ist wichtig, eine gute Vorstellung von der Notwendigkeit von Veränderungen in den jeweiligen Bereichen, die verändert werden sollen, zu bekommen. Eine Methodik, die wir hier bei FORCAM anwenden, ist das iterative Prozess-Prototyping.

Dabei beginnen mit der Erstellung eines vollständigen Prozess-„Spielbuchs“, das alle Anforderungen der Change Prozess-Beteiligten abbildet, von den Facharbeitern über das Management bis hin zu den einzelnen Abteilungen. Das sorgt dafür, dass alle Funktionalitäten und Anforderungen der betroffenen Personen des Projekts vollständig abgebildet werden. Das ermöglicht uns, eine Blaupause aller Anforderungen zu erstellen und dann ein solides technisches Profil der erwarteten Lösung zu erstellen.

In der Executive View sprechen wir mit der Unternehmensleitung, der Geschäftsführung und der Werksleitung, um die strategischen Ziele des Projekts festzulegen. Dann gehen wir zur Management-Ansicht über, wo wir mit den Leitern der vom Projekt betroffenen Abteilungen, dem Produktionsmanagement und den unterstützenden Abteilungen sprechen. Wir können damit beginnen, Prozessabläufe abzubilden und Prozessbausteine zu entwerfen, die uns helfen zu erkennen, dass alle das gleiche Bild vor Augen haben.

Wie funktioniert der Prozess?

Wenn wir ein klares Bild davon haben, was geändert werden muss, können wir zum konkreten Prozess zur Umsetzung dieser Änderungen übergehen. Drei Dinge sind hier wichtig – der Zeitplan des Projekts, der Umfang des Projekts und der damit verbundene Reifegrad.

Wir müssen uns überlegen, was der Zielzeitraum für das Projekt sein wird. Haben wir es mit einem Projekt zu tun, das innerhalb eines Jahres vollständig umgesetzt werden muss? Oder handelt es sich um eine Situation, in der wir schrittweise Schritte über einen längeren Zeitraum wollen? Dies hat Auswirkungen auf die Art und Weise, wie der Prozess geleitet und kontrolliert werden soll.

Als nächstes betrachten wir den Umfang des Projekts. Handelt es sich um eine kleine, prozessspezifische Lösung in einer Abteilung? Oder geht es um die Standardisierung des Betriebsmanagements über mehrere Werke hinweg?

Dann kommt der Reifegrad des Unternehmens oder der beteiligten Prozesse ins Spiel. Bei einigen Unternehmen hat der Zielprozess oder das Zielprodukt jahrelange Erfahrung hinter sich, so dass lediglich die Migration und Implementierung von aktualisierten Prozessen erforderlich ist. Bei anderen sind die Dinge sehr stark auf der Basisebene, und natürlich werden diese Projekte im Implementierungsprozess etwas mehr erfordern.

Hier kann es ungeplante Ereignisse geben und größere Diskussionen, die intern geführt werden müssen. Deshalb ist es wichtig, für solche Unsicherheiten Puffer in den Prozess einzuplanen.

Um welche Maßnahmen handelt es sich dabei?

Schliesslich müssen die konkreten Massnahmen geklärt werden, die notwendig sind, um ein erfolgreiches Change Projekt herbeizuführen. Ein hilfreicher Ausgangspunkt für die Festlegung, welche Strategien oder Maßnahmen zu ergreifen sind, wird das Projektteam, den Projektumfang und die Dringlichkeit des Projekts berücksichtigen.

Der Team-Aspekt berücksichtigt den Grad des Buy-in, der für die Veränderung bereits gesichert ist, und die Unternehmenskultur. Wie hoch ist die Akzeptanz beim Management und bei den Mitarbeitern? Der Projektumfang und die Dringlichkeit bestimmen auch, wie wir die Strategien an die Größe des Projekts anpassen können und wie schnell es sein muss.

Welche Strategien hier tatsächlich verfolgt werden, ist fließend. Dazu gehören die richtige Vision, Fähigkeiten, Anreize, Ressourcen und ein klarer Plan. Es ist jedoch wichtig, die theoretischen Grundlagen fest im Blick zu behalten. Zum Beispiel muss man, wie in der Feldtheorie von Kurt Lewin erläutert, davon ausgehen, dass Leistung und Produktivität in der Anfangsphase zusammenbrechen werden. Man kann die anfangs auftretenden Lernkurveneffekte nicht außer Acht lassen, aber sie sind planbar.

Beseitigung von Hindernissen

Veränderungen können schmerzhaft sein, insbesondere für die Mitarbeiter oder Abteilungen, die ihre Methoden und Prozesse anpassen müssen. Deshalb wird es fatal sein, sich nicht angemessen vorzubereiten, ganz gleich, wie vorteilhaft die Veränderungen in der Theorie sind.

Ein guter Rahmen für die Umsetzung von Veränderungen ist das 8-Schritte-Modell von Kotter, welches den Veränderungsprozess in 8 Stufen einteilt. Den folgenden 2 Grafiken können Sie die jeweilige Stufe der Veränderung samt der von Kotter beschriebenen Maßnahmen entnehmen. Wir haben für Sie noch die jeweiligen Aufgaben und Herausforderungen herausgearbeitet, die auf vielen unserer Kundenerfahrungen basieren.

Neben der Befolgung dieses Modells können die folgenden Punkte der Schlüssel zur Gewährleistung der Benutzerakzeptanz und eines erfolgreichen Ergebnisses sein:

  • Mit Veränderungen planen: Organisationen, die ihre internen Strukturen mit Blick auf das Change Management aufbauen, finden es einfacher, den Wandel zu bewältigen. Mit einer Belegschaft, die es gewohnt ist, flexibel und agil zu denken und zu arbeiten, ist es einfacher, Veränderungen schnell umzusetzen.
  • Für Veränderungen designen: Organisationen, die ihre internen Strukturen mit Blick auf das Change Management aufbauen, finden es einfacher, den Wandel zu bewältigen. Mit einer Belegschaft, die es gewohnt ist, flexibel und agil zu denken und zu arbeiten, ist es einfacher, Veränderungen schnell umzusetzen.
  • Unterstützung des Managements sicherstellen: Wenn ein transformativer Wandel notwendig ist, ist es entscheidend, eine breite Unterstützung in der gesamten Organisation, insbesondere des Managements sicherzustellen. Auf diese Weise werden Veränderungsinitiativen nicht in der Mitte des Projekts an substanzieller Unterstützung ersticken.
  • Einbeziehung der Mitarbeiter: Realistischerweise ist eine Veränderung ohne breite Beteiligung der Mitarbeiter unmöglich. Wenn es nicht gelingt, die Mitarbeiter mit ins Boot zu holen, kann dies zu Widerstand gegen die Initiative führen und sogar betriebliche Risiken mit sich bringen.
    Umfassende Planung: Und schließlich, ganz gleich, wie aufregend eine Gelegenheit ist, bedarf es einer angemessenen Planung, die alle Grundlagen abdeckt, bevor man sich darauf einlässt. In den Plan sollten auch Puffer integriert werden, um unvorhergesehenen Ereignissen und Aktivitäten wie z.B. Testläufen gerecht zu werden.

Wichtige Maßnahmen vor und nach der Implementierung

5 Phasen Modell nach Schwarz

Maßnahmen für Anwender-Akzeptanz

  • Design-Mekmale
    Maßnahmen, die auf das Systemdesign selbst ausgerichtet sind, um über ein „gutes“ System für Nutzerakzeptanz zu sorgen.
  • Nutzerbeteiligung
    Maßnahmen, um den Nutzer in den Systementwicklungsprozess und die Implementierung zu involvieren. Hierzu zählt „User Participation“ und „User Involvement“.
  • Management Support
    Maßnahmen, die darauf abzielen, dass das Top-Management oder das mittlere Management das Projekt unterstützen (Führungsstile & Kommunikation.
  • Anreizsysteme
    Maßnahmen, die die Anreiz-systeme im Unternehmen (z.B. Entlohnung) auf das neue System ausrichten sollen.
  • Ausbildung
    Maßnahmen, die Mitarbeiter befähigen sollen, mit dem neuen System effektiv und effizient arbeiten zu können.
  • Org. Unterstützung
    Alle weiteren Maßnahmen, die durch das Unternehmen bereitgestellt werden.
  • Peer-Support
    Maßnahmen, die explizit darauf abzielen, dass Mitarbeiter durch Kollegen unterstützt werden können und nicht auf das Projektteam oder IT Support zurückgreifen müssen.

Erstellen Sie einen change-ready-Prozess mit FORCAM

FORCAM unterstützt seit Jahren die größten Unternehmen der Welt mit umfassenden Industrial Internet of Things (IIoT)-Lösungen. Unsere schlüsselfertige und frei erweiterbare Cloud-Plattform bietet Unternehmen die Kontrolle, Transparenz und Einblicke, die sie benötigen, um einen intelligenten, änderungsbereiten Fertigungsprozess zu schaffen.

Das Change Management ist schon ohne die Verwaltung von Prozessen über eine Reihe von Altsystemen oder marktreifen Lösungen schwierig genug. FORCAM integriert den Produktionsprozess in einer einzigen Plattform, die ein schnelles, flexibles Change Management fördert.

Kontaktieren Sie uns, um mehr darüber zu erfahren, wie Fertigungsunternehmen auf der ganzen Welt mit FORCAM Produktivitätssteigerungen erzielen.

Q&A – Change Management